PART.01

數字化的戰略融合與價值

       阿里巴巴的曾鳴博士曾說：“如果你對時代趨勢判斷錯誤，那么你所做的決定和你現在所做的一切都是錯誤的。”成功的企業管理者一定是在對的時間做了對的事情。

       如今，數字化這一趨勢也勢必影響企業的戰略制定。目前，全球絕大多數的企業已經明確將數字化融入企業戰略，而數字化轉型與企業原有戰略如何融合，也成為管理者面臨的首要難題。

       沿著舊地圖，一定找不到新大陸。工業時代和數字時代之間存在著巨大的鴻溝。在工業時代做得好的企業，未必能在數字時代也取得好成績。

       時代的變化迫使企業必須擁抱戰略融合，而從工業時代到數字時代，市場的關注點已從大眾轉向了個人。相應地，企業對產品、市場、客戶、行業的價值理解也應發生根本性的改變。

       以服裝業為例，以前對于服裝企業而言，最重要的是剪裁，其次是設備、設計，然后是品牌。但是，現在的行業核心變為客戶數據以及版型數據庫的大小，因為在數字時代，服裝行業能夠將版型數據庫與客戶信息進行匹配，實現個人定制并承諾送達時間。

       由此，整個服裝行業的基礎邏輯也發生了改變。而一旦行業被重新定義，行業的規則也將被重塑，所以固有戰略不完全適用于數字化轉型的企業的需求，戰略融合勢在必行。

       數字時代下的戰略融合可以幫助企業在戰略上實現敏捷迭代。“唯快不破”的這種說法雖然有點老生常談，但在一個指數級增長的數字世界里，速度仍是競爭的關鍵。企業戰略融合能夠使企業迅速啟動，并在執行中快速迭代、持續優化。

       數字時代下的戰略融合可以幫助企業實現低成本甚至零成本試錯。過去開發一輛新汽車，需要做30次碰撞試驗，經歷碰撞、再設計、再制造、再碰撞的循環過程，反復試驗所需要的周期很長。

       而數字時代的到來使得企業可以通過仿真模擬測試獲取所需數據，實際測試則只需一次，企業的試錯成本、需要付出的資源和時間可以大幅降低。

PART.02

戰略融合落地的三個轉換

       從戰略角度看，企業是資源集合、能力集合、戰略集合的總集合體。資源集合由企業不同的資源元素，如社會可利用資源、文化資源、人力資源、信息資源等組成。

       能力集合由企業不同的能力元素，如公共關系能力、文化建設能力、作業能力、決策能力、信息處理能力、物資供應能力等組成。

       戰略集合則由如社會資源開發戰略、信息開發戰略、研究與開發戰略、創新創效發展戰略等組成。

       企業在實施戰略企圖的過程中，能否最大限度地將其所擁有的資源轉化為企業能力，企業能力的不斷提高能否“反哺”或豐富企業的資源，企業的資源和能力能否對企業戰略實施提供有效支撐，企業戰略的實施能否不斷豐富和積累企業資源、能否不斷提升企業能力等，這些是十分重要的。

       換句話說，企業資源的集合、企業能力的集合與企業戰略的集合三者之間的融合程度，是決定企業戰略軌跡的重要因素之一。

       可以說，戰略融合度是一家企業可以隨時用來審視自我戰略的指標，它可使企業發現致命短板，對于企業生存和發展至關重要。

       企業的戰略融合度是指其資源集合、能力集合、戰略集合三者依靠“關系機制”所連接的“連接緊密程度”。

       例如，一個人可能擁有一定的資源，如知識、技能、資產等；具備一定的能力，如學習、作業、協作等，但如果他沒有人生目標，或不能將自己的資源、能力、目標有效結合并實踐，就會得到不同的結果。

       同樣，企業能否將其資源、能力、戰略有效融合，也是能否不斷實現短期目標并最終實現長期戰略的關鍵因素。因此，企業戰略融合度也是一個由企業能力發揮度、企業資源利用度和企業戰略理解度三個維度所構成的象限集。

       這三個維度的數據主要由企業定期針對高層團隊、中層團隊、基層團隊三個群體進行問卷調查獲得，企業通過問卷進而獲得企業的資源、能力、戰略評價值，并將它們換算為企業在三維坐標體系中的位置。

PART.03

思維轉換：從“價值導向”到“用戶導向”

       想適應數字時代，首先需要的是觀念的更新、思維的革命。波士頓咨詢公司的一項調研數據顯示，全球87%的CEO認為他們沒有適應數字化思維。

       戰略思維的轉換迫在眉睫。企業過去通常通過價值鏈分析制定戰略，但是在數字時代環境下，企業的競爭范圍不再集中于某一個環節和節點，而擴大到了整個生態系統。

       在這個過程中，用戶扮演著極為關鍵的角色。要想實現戰略融合，在戰略思維方面，企業應該構筑以客戶為核心的價值網絡，并在此基礎上實現從客戶思維到用戶思維的跨越。

      （1）構筑以客戶為核心的價值網絡

       以零售與新零售行業為例，傳統零售行業的核心價值點是客流、貨品和賣場。對于從事傳統零售業的企業而言，最核心的一件事情就是選址。而新零售的到來直接打破了這一行業普遍認知。

       以蘇寧智慧零售為例，其本質就是數字零售，需要企業擁有建立在數據化管理與分析基礎上的零售經營能力，數字零售以支付數字化、用戶數字化、商品數字化等，將零售服務中的每一個環節數字化。

       一方面，它運用技術解決線上線下的貨源調配的問題，使得貨源遠遠比傳統零售充足得多；另一方面，新零售還提供支付與配送服務，為用戶提供了更多的便利。可以看到，新零售不再如傳統零售那般強調賣場，而是更關注用戶體驗。數字化讓零售更智慧、更有人情味兒。

      （2）客戶思維到用戶思維的跨越

       所謂客戶思維，是指企業和客戶是一次性的交易關系；用戶思維則是指企業和客戶是終生的使用關系。客戶關系和用戶關系的本質區別在于企業的產品是否已經實現數字化并連接到網絡，例如從單純的電視機到智能電視，從功能手機到智能手機，從線下到線上。

       當下的消費者正從只有一次買賣關系的客戶，變成高頻使用服務的用戶。只有產出、積累、沉淀數據的企業才有未來，因為沒有數據，企業就無法了解用戶、洞悉需求。

       以特斯拉為例，為什么它能夠沖擊龐大的汽車行業？

       因為它讓人們開始認識到自動駕駛這種全新的技術將以深刻的方式改變世界。而這一技術的實現也需要大量的數據采集、分析和優化。

       具體而言，特斯拉會將盡可能多的傳感器放入已售汽車中，并從這些傳感器中盡可能收集數據。然后，隨著各種自動駕駛里程的累積，它可以在軟件更新時將新獲取的數據推送到汽車上。

       而這種過程的不斷循環將會形成贏家通吃效應：特斯拉將擁有更多數據，而更多數據會進一步讓它的自動駕駛做得更好，因此會有更多的特斯拉汽車被購買，然后再產生更多的里程和數據，而現有汽車廠商無法實現這個過程。

       因此，企業在數字時代下應該做好戰略思維轉換，即從打造封閉的價值鏈核心競爭力到構筑開放的價值網生態競爭力。

PART.04

模式轉換：從“有限游戲”到“無限游戲”

       這個世界上存在兩種游戲：一是有限的游戲，其目的在于贏得勝利；二是無限的游戲，旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲在邊界內玩，無限的游戲玩的就是邊界。

       企業戰略模式亦是如此。傳統的企業戰略模式是有限游戲，各企業間是此消彼長的競爭關系，是在市場規模既定的情況下，企業著眼于市場份額的競爭和廝殺。

       此時，企業能做什么由擁有的資源和條件決定，做什么則受產業條件限制。而數字時代企業的戰略模式是無限游戲，是彼此共生的生態關系。企業能做什么被跨界影響，可做什么取決于對外的連接程度。

       因此，在數字時代，企業在進行戰略融合時應將戰略模式從“有限游戲”轉換為“無限游戲”，在不斷創造新需求的過程中實現整體生態價值的增值。

       用戶是不斷變化的目標群體。企業必須意識到僅憑一己之力不可能徹底洞悉市場，也不可能掌握所有數據。無數的歷史經驗告訴我們，豐富的信息交換正在快速成為高效合作的新常態。

       過去的貝爾實驗室、施樂帕克研究中心的失敗，都佐證了封閉式創新容易導致企業與新一輪技術革命的“新大陸”失之交臂。

       貝爾實驗室的晶體管技術衍生出了英特爾等第一代“信息化原生公司”，而施樂帕克研究中心的用戶圖形界面系統則為蘋果、微軟做了嫁衣，二者肥水皆流外人田。

       現在許多企業在各自領域開展了“無限游戲”的戰略模式嘗試。

       例如，通用電氣和英特爾合作建立了Intel-GE Care Innovations，該公司匯集了超過68億條患者信息，為醫療保健行業的用戶提供解決方案以改善保健服務。

       與此同時，中國也有越來越多的企業通過建立“用戶ID”打通其他電商平臺和社交平臺，探索了跨平臺、跨領域的用戶數據挖掘。

PART.05

決策轉換：從“大步慢走”到“小步快跑”

       “建立可持續的競爭優勢”是大部分企業戰略決策的核心，但這樣的戰略決策制定方式無法被效仿。

       盡管確實存在如通用電氣、宜家和聯合利華等企業能創造并長時間地保持競爭優勢的企業，但能做到這一點的企業實在少之又少，許多企業的競爭優勢常常會在一年內消失殆盡。

       可以說，這些企業采用了一種“大步慢走”的戰略決策方式。耗時數月來制定長期戰略對企業而言得不償失，這對于變化速度加快的數字時代而言更是如此。

       因此，在數字時代下，企業需要在戰略決策方面實現從“大步慢走”到“小步快跑”的轉換，這也是企業成功實現戰略融合的關鍵之一。

       所謂“小步快跑”是指企業在戰略上快速迭代，同時建立并利用多個瞬時優勢，以最小的成本找到問題的最優解決方案。盡管瞬時優勢的持續時間短，但多個瞬時優勢組合在一起便能保證企業在較長周期內取勝。

       目前，美利肯、高知特等不少公司已經做到了這一點。這些公司都鼓勵持續性變革，認為戰略是流動的。可以說，在數字時代的今天，建立可持續競爭優勢的戰略決策方式已經逐漸被邊緣化，以瞬時優勢為導向的戰略決策方式成為新的標桿。

       “小步快跑”的戰略決策方式包括六個步驟。

       第一步：定原型。戰略原型是明確戰略方向、制定目標、設計戰略模式、抓住戰略的關鍵成功要素，是定能力、定缺口、定戰略舉措，它是開展試錯、反饋、優化等后續工作的基礎。

       第二步：快。正所謂“兵貴勝，不貴久”，因此，戰略迭代必須要做到戰略推出快和戰略更新快。

       第三步：反饋。構建戰略反饋機制，根據實時反饋的數據快速進行戰略調整。

       第四步：試錯。犯錯并不可怕，可怕的是缺乏試錯的勇氣。淘寶推崇野蠻生長的文化，多數創新都是自下而上涌現的。

       可以說，戰略試錯非常重要，企業需要將核心思想拿出來做實驗，從而試出最有價值的戰略。因此，試錯的重點在于找出核心痛點、驗證戰略并發現錯誤的部分，避免隔靴搔癢和戰略偏差。

       第五步：小。試錯是需要成本的，采用化整為零的方式重點突破，可降低戰略的試錯成本。

       第六步：優化。只有不斷優化、持續改善，才能使自己立于不敗之地，每次迭代對戰略來說都是一次躍升。

       由此可見，“小步快跑”的核心就是制定每個階段需要完成的目標并縮短決策周期。其背后邏輯共分四個環節：

       環節一是描述：即在虛擬世界中描述現實世界發生了什么

       環節二是洞察：即為什么會發生及事物產生的原因；

       環節三是預測：即預判將來會發生什么；

       環節四是決策：即判斷應該怎么辦并提供相應解決方案。

       亞馬遜便采用了一條始終貫穿業務流程的戰略邏輯——不斷上線、迭代、優化。由此，其戰略就像是巡航導彈，先發射，然后在飛行的過程中不斷修正飛行的路線，進而快速適應外界環境變化。

來源：財稅之光