下面以一個完整的大數(shù)據(jù)項目為主線，詳細介紹了大數(shù)據(jù)落地的難點及如何實施一個成功的大數(shù)據(jù)項目，重點闡述企業(yè)大數(shù)據(jù)項目落地路線圖，希望對即將或正在實施大數(shù)據(jù)項目的朋友有所啟發(fā)。

01  大數(shù)據(jù)落地的難點

       首先，難在大數(shù)據(jù)技術端和市場應用端的信息不對稱。大數(shù)據(jù)技術端可能存儲著海量的數(shù)據(jù)，可能掌握著先進的計算和分析挖掘技術，但是并不了解市場的需求痛點，或者無從發(fā)力，或者閉門造車。而市場應用端的專業(yè)人士則因為對大數(shù)據(jù)的工作原理和蘊含的高價值缺乏了解而空守金山不自知。

       解決這個困局的方法有二：一是從兩端入手，大數(shù)據(jù)行業(yè)內(nèi)人士必須深入到傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務流程中去學習、經(jīng)歷或體驗；而傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士則要開放心態(tài)，主動學習和擁抱新事物。二是從中間入手，招聘尋找兼具一定大數(shù)據(jù)知識和傳統(tǒng)企業(yè)行業(yè)知識的人才，作為溝通橋梁彌合兩端的裂隙。

       其次，難在數(shù)據(jù)互聯(lián)的成熟度。當前的大數(shù)據(jù)源雖然貌似紛繁多樣，電信數(shù)據(jù)、銀聯(lián)數(shù)據(jù)、房產(chǎn)車輛數(shù)據(jù)、wifi數(shù)據(jù)、企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、網(wǎng)購數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)等等都能獲取到，但是數(shù)據(jù)源之間缺乏有效的關聯(lián)，導致大數(shù)據(jù)對于分析目標無法進行全面的描摹和了解，因此大大限制了應用范圍。

       眼下市場上雖然一夜之間冒出了各式的“數(shù)據(jù)交易所”，但是仍然不能有效解決數(shù)據(jù)互聯(lián)的問題。數(shù)據(jù)源之間的相互信任與和合作是一個難點，數(shù)據(jù)信息的保密和披露法規(guī)不完善也是障礙之一，而落地變現(xiàn)場景的缺乏又使得這個問題的破局陷入了死循環(huán)。

       其三，難在應用者缺乏耐心和戰(zhàn)略遠見。一個企業(yè)的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略布局是需要遠見和時間成本的，戰(zhàn)略遠見不僅來源于核心領導層對于大數(shù)據(jù)知識的主動學習和思考，還要有敢于付出試錯成本的決斷力。

       同時，大數(shù)據(jù)項目投入的周期相對較長，前期繁復枯燥的整合內(nèi)部數(shù)據(jù)孤島、聯(lián)合外部數(shù)據(jù)源的工作耗時費力而又障礙重重，如同萬丈高樓的地基，雖然極為重要且時間金錢的代價不菲，卻在表面上難以有顯著成效可以彰顯。

       另外，即便最終具備應用能力的大數(shù)據(jù)軟件開發(fā)完成，往往也會因為受到數(shù)據(jù)源、分析技術、甚至是使用人員素質(zhì)的限制使得短期內(nèi)不能讓企業(yè)領導者看到有亮點的投資回報率。但是，企業(yè)領導者應該認識到這是必要的學習成本，自己乃至整個企業(yè)經(jīng)由這樣的學習曲線獲得了大數(shù)據(jù)領域的實操經(jīng)驗和能力，耐心而睿智的繼續(xù)前行最終會令企業(yè)的競爭力在行業(yè)中脫穎而出。

02  如何實施一個成功的大數(shù)據(jù)項目？

       先講一個大數(shù)據(jù)的笑話。

       說有一個大數(shù)據(jù)分析師，他上了一架飛機，上飛機不久，廣播里就傳來機長的聲音說，“對不起大家，我們飛機剛剛有一個引擎不工作了，但是不要著急，我們還可以用其它三個引擎飛，只是我們需要到達目的地的時間要比原來預計的晚一個小時”。又過了一會兒，機長開始播音了，對不起，我們剛才發(fā)現(xiàn)又有一個引擎壞了，但是沒有問題，沒有麻煩的，我們頂多到達目的地的時候會遲到兩個小時。又過了不久，機長又說，現(xiàn)在有一個壞消息，現(xiàn)在只剩一個引擎了，但是不用擔心，我們還是會安全到達目的地，只不過比原來預計的落地時間遲三個小時。然后這個大數(shù)據(jù)分析師就說，哇……，我希望不要再丟掉最后一個引擎，不然的話，我們就會永遠在天上待著了。無法到達目的地就是這個意思了。

       1、失敗大數(shù)據(jù)案例的特征

       根據(jù)在美國做了15年的大數(shù)據(jù)項目、產(chǎn)品研發(fā)和管理，以及其它一些相關的數(shù)據(jù)分析的工作經(jīng)驗，了解到的其它的做的比較成功的和失敗的項目，跟大家做一個經(jīng)驗分享。基本上大數(shù)據(jù)項目失敗的特征主要是五個：

       一是大數(shù)據(jù)項目與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，完全是領導或者是不知道那個部門的決策人突然腦子一熱，就說別人在用，我們也做一個，根本沒有把該做的項目和企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略等各個方面結合起來。在項目無法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，無法在戰(zhàn)略的指導下做一款產(chǎn)品或者是服務項目的時候，失敗的可能性會非常大。

       二是大數(shù)據(jù)商業(yè)用例不是很明確。商業(yè)用例是說大數(shù)據(jù)項目怎么能夠幫助各項業(yè)務達成所需要的功能和目標，或者叫目的，這個不是很清楚，怎么幫助我不是很清楚，這樣的話，就直接影響到你選什么樣的數(shù)據(jù)，怎么用這些數(shù)據(jù)，以至于用了以后怎么去支持你的業(yè)務，這一點是第二條，也是關鍵的。

       三是無法發(fā)掘出大數(shù)據(jù)特殊價值。如果你沒有發(fā)掘出特殊價值，其實用小數(shù)據(jù)也可以做到，這個項目本身就失去了意義。

       四是企業(yè)內(nèi)部對大數(shù)據(jù)項目無共識。財務部門、營銷部門、研發(fā)部門之間的利益和工作重點是不一樣的，沒有共識就很難順利推進一個項目，最后就很有可能是拖延或者是取消，甚至是失敗，推出去了內(nèi)部員工沒人買單。

       五是缺乏項目所需核心技術。大數(shù)據(jù)不是誰都能玩兒得起的，如果缺乏核心技術，達不到自己的預期目標，錢也是白花的。

       2、成功大數(shù)據(jù)項目的標志

       成功很多時候跟失敗是反過來的：

       一是項目用例(目標/實用價值)清晰。從上到下，大家都明白這個大數(shù)據(jù)要做什么，包括企業(yè)的財務主管和具體業(yè)務部門，比方說營銷部門，這個大數(shù)據(jù)項目是用在營銷部門的，他們也很清楚，負責執(zhí)行的技術部門也很清楚，這個搞清楚了以后，對大家上下一心做好項目是非常重要的。

       二是項目規(guī)劃完善+快速迭代研發(fā)試錯穩(wěn)步推進。一個項目規(guī)劃的時候，不要做成規(guī)劃三個月、六個月，你用傳統(tǒng)的老辦法去做，最后發(fā)現(xiàn)實際上第一階段結束了以后，你去做測試完全沒有達到你想要的效果。

       我們做一個大項目要用快速迭代的方法來做，每個星期可以推出一個功能，進行快速測試，內(nèi)部市場、外部市場都測試成功，下一個星期就可以進行下一個功能的研發(fā)、擴展、推廣。這樣的話，可以通過迅速的試錯。

       比方說第二個星期做的方向不對，或者有些功能沒有辦法實現(xiàn)，或者跟我設計的不一樣，這樣的試錯代價會比較低，不會等到6個月才發(fā)現(xiàn)有重大的錯誤，調(diào)整了以后第三個星期可以接著來，可以換一個方向，可以調(diào)整開發(fā)的內(nèi)容，或者是功能，三個月以后，已經(jīng)經(jīng)過了四、五個星期的測試和研發(fā)了，基本上犯錯的可能性就比較低了。

       三是所選技術符合大數(shù)據(jù)項目功能要求。很多人都聽說過要上一個大數(shù)據(jù)項目必須要用一些特殊的技術，大數(shù)據(jù)項目最重要的不是選高大上的平臺，或者是特殊的技術，最重要的是選一款符合最初設計的業(yè)務功能的技術，這個技術可能相對來說比較簡單，可能是SAS軟件，或者是JAVA程序，沒必要上高大上的技術，最重要的是符合你的要求。

       很多企業(yè)選了高大上，最后發(fā)現(xiàn)，實際上錢花了很多，但是沒有達到預期的要求，因為你選了高大上的東西以后，會影響到各個方面的整合和所需要的數(shù)據(jù)量，預算會很大，成本也會比較高，很難實現(xiàn)盈利的目標。所以最重要的是選一款適合你這個項目目標的技術，這個非常重要。

       四是項目團隊擁有各方面專業(yè)知識技能。大數(shù)據(jù)技術就像企業(yè)做的任何一款創(chuàng)新產(chǎn)品和項目一樣，需要雇傭所有的對這個項目有貢獻的，可能會受影響的資源。

       可能包括人力資源，包括技術資源，包括市場資源，包括運營資源等等各個方面的資源調(diào)動，形成這么一個團隊，上面有領導的支持，中間有大家的共識，最下面的一線執(zhí)行人員也很清楚自己要做什么，這方面要協(xié)調(diào)好，要有專門的技術，這個很重要。

       五是項目成果獲得業(yè)務用例期望成果。這個項目做了三個月、六個月，做出來了，是不是獲得了業(yè)務用例期望的結果，是一個非常重要的標志。

       很多時候，很難是百分之百，一般80%的項目達不到完全預期的結果，可能是80%的預期達到了，那已經(jīng)很好了，可能達到50%，也不錯，因為是一個創(chuàng)新的項目，可以根據(jù)達到的預期項目進行不停地調(diào)整，最差的是只達到了20%，很多企業(yè)做的項目結果，這是一個統(tǒng)計的結果，是大家能看得見的。根據(jù)業(yè)界的標準，到了50%基本上算比較成功了，到了80%就是相當好了。

       3、成功大數(shù)據(jù)項目的衡量標準

       成功大數(shù)據(jù)的橫向標準是五點：

       一是項目在預定的時間里可以實現(xiàn)或者接近預定的目標。

       二是這個項目或者產(chǎn)品實現(xiàn)了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)方法沒有辦法帶來的特殊的內(nèi)部和外部的商業(yè)價值。

       三是在有限的大數(shù)據(jù)投資的條件下，給特定的業(yè)務帶來的好處可以輕松復制到其它的業(yè)務領域，比如說營銷部門獲得的成功會推廣到產(chǎn)品的研發(fā)部門，或者是推廣到業(yè)務運營部門，這樣會花很小的代價，但是做了更多的事兒。

       四是受益的業(yè)務部門可以運用大數(shù)據(jù)工具進行高效便捷的工作，這其實是最直接了當?shù)?，因為本來我們要做一款大?shù)據(jù)的產(chǎn)品，或者是服務項目就是為了提高運營效率和工作效率。

       五是通過這個項目實施企業(yè)獲得了新的商業(yè)模式和成長點，這個是最重要的，從戰(zhàn)略的角度講，這個大數(shù)據(jù)產(chǎn)品和項目成功實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。

       4、成功大數(shù)據(jù)項目的路線圖

       成功大數(shù)據(jù)的路線圖分為六步：

       第一步：確定對企業(yè)業(yè)務有重大影響的大數(shù)據(jù)用例和創(chuàng)新方向。

       第二步：我們要制定基于大數(shù)據(jù)項目的詳盡的產(chǎn)品服務創(chuàng)新規(guī)劃。

       第三步：要詳細了解大數(shù)據(jù)項目所需要的業(yè)務功能要求和選擇與之相匹配的技術。

       第四步：就大數(shù)據(jù)項目帶來的商業(yè)利益在企業(yè)內(nèi)部達成共識。

       第五步：我們要選擇容易實現(xiàn)的目標入手，快速迭代研發(fā)、試錯、穩(wěn)步推進。也就是說不要剛開始就要搞高大上、大而全的項目，因為失敗的幾率幾乎是百分之百，非常容易失敗，因為預算太大，選的工具太復雜，調(diào)動的資源很多，很難一下子實現(xiàn)所有的目標，所以通常我們從一個曉得目標，容易實現(xiàn)的目標開始，這樣可以鼓勵士氣，錯誤犯在研發(fā)的初期，而不是在中期和最后，這個最重要。

       第六步：做大數(shù)據(jù)項目和產(chǎn)品一定要挖掘和實現(xiàn)大數(shù)據(jù)能給我們帶來的特殊價值，這是其它的方法或者是其它類的數(shù)據(jù)做不到的，只有實現(xiàn)了這種特殊的價值，我們才能實現(xiàn)業(yè)務所需要的具體功能，不管是擴展市場的份額，或者是更精準的了解你的客戶需求，還是說你要增加邊際利潤率，或者是提高產(chǎn)品上市的速度，縮短研發(fā)周期，這些都是大數(shù)據(jù)可以做的。另外就是跨界創(chuàng)新，傳統(tǒng)企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)這個紐帶跟其他企業(yè)的業(yè)務結合起來。

       5、成功大數(shù)據(jù)項目實戰(zhàn)案例

       其實有很多精彩的實戰(zhàn)案例，筆者把美國福特公司去年以來做的一個大數(shù)據(jù)項目跟大家分享一下。

       福特第一步是確定了大數(shù)據(jù)用例，銷售部門很想知道我怎么用大數(shù)據(jù)這個技術來提升汽車銷售業(yè)績，這是一個非常簡單的業(yè)務用例。我們需要界定的是，一切影響銷售業(yè)務的大數(shù)據(jù)，一般汽車銷售商的普通做法是投放廣告，看看影響力怎么樣，動輒就是幾百萬，但是具體很難分清楚到底每一個受眾看了這個廣告以后會不會產(chǎn)生購買這個汽車的沖動，這個很難看到。

       大數(shù)據(jù)技術不太一樣，它可以通過對某個地區(qū)的房屋市場、新建住宅、庫存和銷售數(shù)據(jù)、這個地區(qū)的就業(yè)率等各種相關的，可能會影響購買汽車意愿的原數(shù)據(jù)進行分析和收集，還可能會到跟汽車所有相關的網(wǎng)站上搜索，哪一種汽車，哪一種模式，哪一種款式，客戶搜索了哪些汽車的價格，車型配置、汽車功能、汽車顏色等等這些客戶喜好的數(shù)據(jù)。

       福特汽車用這些方法把所有的數(shù)據(jù)都界定好了以后，第二步是把項目交給了一個差不多200人的大數(shù)據(jù)分析專業(yè)團隊，他們獲取和搜索所需的外部數(shù)據(jù)，比方說第三方合同網(wǎng)站，區(qū)域經(jīng)濟數(shù)據(jù)、就業(yè)數(shù)據(jù)等等。

       第三步是他們獲得數(shù)據(jù)以后，就開始對數(shù)據(jù)進行建模分析、挖掘，為銷售和決策部門提供精準可靠的角色選擇和效果分析，也就是說，你選這個方法，可能獲得的營銷效果是怎么樣的，他們做了大概幾十種可能的分析。

       第四步是營銷部門和運營部門根據(jù)這些數(shù)據(jù)策劃和實施有針對性的促銷計劃，比方說在某些區(qū)，某些州需求量特別旺盛的地方，他們有專門的促銷計劃，基本上這些促銷計劃都是根據(jù)某一個個體的需求量身訂做的，非常非常精準，所以不需要花五、六百萬美金，花出去了以后不知道誰感興趣，只需要花五、六十萬美金，就知道誰對這個汽車感興趣，這個廣告就送到電子郵箱和地區(qū)的報紙上了，非常精準。

       最后一步是大數(shù)據(jù)營銷的創(chuàng)新效果衡量，跟傳統(tǒng)的廣告促銷相比，福特花了很少的錢，做了大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，我們叫大數(shù)據(jù)的模型和分析工具，運用這種方法，大幅度的提高了汽車的銷售業(yè)績。他們不光在汽車的銷售方面運用了大數(shù)據(jù)，比較成功，還有其它方面的應用，包括汽車的整車質(zhì)量、保險費用、汽車運輸狀況、汽車的智能和駕駛模式等等，他們希望用這些數(shù)據(jù)幫助駕駛員降低保險成本，這樣的話可以促進很多銷售者對福特這個品牌的認可，擴大市場占有率。

03  大數(shù)據(jù)項目落地路線總結

       根據(jù)以往項目經(jīng)驗，一個大數(shù)據(jù)項目的落地，可以大致總結為五大步驟階段：數(shù)據(jù)規(guī)劃、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)應用、迭代實施、商業(yè)價值，如下圖所示。

大數(shù)據(jù)項目落地路線圖

       第一階段：數(shù)據(jù)規(guī)劃

       一個成功的大數(shù)據(jù)項目，需要有一個良好的開端，即做好數(shù)據(jù)規(guī)劃階段的各項工作，具體包括：

       戰(zhàn)略意圖：在這個階段，要明確戰(zhàn)略意圖，這個戰(zhàn)略意圖需要在相關干系部門之間達成一致和共識，換句話說就是為什么要搞這個大數(shù)據(jù)項目?

       戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略意圖清晰以后，就可以作為貫穿整個項目過程的燈塔，接下來要需要將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃來進一步讓相關干系部門和人員清晰的認識到這個大數(shù)據(jù)項目將要做什么?

       商業(yè)目標：戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，就要明確這個大數(shù)據(jù)項目的商業(yè)目標，即通過這個大數(shù)據(jù)項目實施，為企業(yè)帶來怎樣的商業(yè)價值?是降低成本呢，還是擴大營業(yè)收入，亦或是通過創(chuàng)新業(yè)務為企業(yè)帶來新的價值增長點?

       執(zhí)行方針：商業(yè)目標確定以后，需要進一步來確定該大數(shù)據(jù)項目的執(zhí)行方針，包括：項目執(zhí)行的基本原則、利益分配原則、分歧處理原則等等。

       組織支撐：上述Action完成后，就需要建立對應的項目組織了，成立項目小組，明確相關崗位以及崗位職責，根據(jù)不同的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)目標和執(zhí)行方針，建立不同架構和規(guī)模的組織。

       上述Action還都屬于項目可以成功落地的先導性工作，那么接下來就是許多細致的具體工作，這些具體工作都是保障項目可以成功落地的基石。

       產(chǎn)品(項目)規(guī)劃：協(xié)同各個干系的部門和干系人，有效的建立起來項目內(nèi)容規(guī)劃機制，完成產(chǎn)品(項目)的總體規(guī)劃。

       場景規(guī)劃：完成產(chǎn)品(項目)的總體規(guī)劃，作為大數(shù)據(jù)項目，需要繼續(xù)規(guī)劃出主要的應用場景，場景規(guī)劃是有效地推動后續(xù)步驟階段的基礎，場景如果規(guī)劃的不清晰，直接會影響到后續(xù)的一系列Action的執(zhí)行。

       需求評估：產(chǎn)品(項目)規(guī)劃、場景規(guī)劃完成后，需要將規(guī)劃內(nèi)容反復與各個干系部門和干系人進行溝通與確認，最終形成項目需求說明書，同時完成需求的評估，評估相關規(guī)劃和需求是否可以滿足戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃以及商業(yè)目標。

       上述Action完成后，需要從架構和落地角度，進一步深化：

       架構規(guī)劃：根據(jù)已完成的產(chǎn)品(項目)規(guī)劃、場景規(guī)劃和需求評估，從落地的角度完成數(shù)據(jù)架構規(guī)劃，架構規(guī)劃是項目成功落地的重要環(huán)節(jié)。

       有的大數(shù)據(jù)項目，還需要引入第三方的數(shù)據(jù)支持，以及體系內(nèi)其他非干系部門的數(shù)據(jù)支持，這樣就需要進行有效合作。

       合作意圖：如果項目需要引入第三方的數(shù)據(jù)支持，以及體系內(nèi)其他非干系部門的數(shù)據(jù)支持，需要充分評估項目風險與合作意圖，有效達成合作共識。

       第二階段：數(shù)據(jù)治理

       第一階段的工作完成以后，已經(jīng)具備了一個大數(shù)據(jù)項目成功落地的良好基礎，接下來就需要按照數(shù)據(jù)規(guī)劃階段的成果繼續(xù)后續(xù)的環(huán)節(jié)，首先要做的就是要有數(shù)據(jù)，并且要有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)到位才能保障項目的有效推進和執(zhí)行：

       來源評估：在數(shù)據(jù)治理階段，首先要進行數(shù)據(jù)來源評估，展開數(shù)據(jù)梳理相關的工作，及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)來源可能存在的風險并加以處理。來源評估完成后，確認可以有效獲取到所需要的對應數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)，就可以進行數(shù)據(jù)的獲取工作了。

       數(shù)據(jù)采集：數(shù)據(jù)采集是一個很重要的工作，只有把數(shù)據(jù)采集來，才能進行一系列的大數(shù)據(jù)相關的工作。數(shù)據(jù)采集過程中，注意數(shù)據(jù)采集的有效性。

       數(shù)據(jù)預處理：為了更好的、更有效的存儲有價值的數(shù)據(jù)，同時方便系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的使用，部分數(shù)據(jù)可以做預處理。

       數(shù)據(jù)質(zhì)量：數(shù)據(jù)質(zhì)量環(huán)節(jié)很重要，如何有效保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量?直接影響著大數(shù)據(jù)項目的實施效果，在這個環(huán)節(jié)中，要投入很多的精力去形成標準，并建立相對自動化的數(shù)據(jù)質(zhì)量系統(tǒng)。

       上述的幾個環(huán)節(jié)，必要時需要借助專業(yè)的產(chǎn)品工具。

       數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)管理工作，將影響項目的整個周期，建議采用專業(yè)的數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品和工具，或借助有開發(fā)能力的供應商量身定做一套數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

       第三方數(shù)據(jù)：可以通過數(shù)據(jù)資產(chǎn)置換、購買等等方式完成第三方數(shù)據(jù)的接入。

       在整個第二階段會形成一系列的標準和流程，這里不一一贅述。

       第三階段：數(shù)據(jù)應用

       第一、第二階段工作完成以后，就將進入最重要的第三階段工作，在這個階段中，我們將承前啟后的推動大數(shù)據(jù)項目完成落地工作，真正去形成大數(shù)據(jù)的應用，帶來真實的業(yè)務價值：

       場景細分：在這個階段，對于第一階段中形成的場景規(guī)劃，要進行可被實現(xiàn)的場景細分，通過對場景的細分，形成一個個的用例(Use Case)。

       干系組織利益共識：通過場景的細分后的一個個用例(Use Case)，已經(jīng)可以很好的明確給各干系組織帶來的業(yè)務價值，在這個時候需要推動各個干系組織形成利益共識，以免由于利益問題導致項目執(zhí)行的阻礙。

       完成上述Action后，就需要借助供應商的參與和力量繼續(xù)完成后續(xù)的Action。

       功能規(guī)劃：經(jīng)過上述Action環(huán)節(jié)，項目已經(jīng)進入重要的落地階段，需要根據(jù)已經(jīng)整理好的用例(Use Case)、數(shù)據(jù)，形成具體的功能規(guī)劃。這些功能規(guī)劃，需要是可被準確識別和實現(xiàn)的，直接對應了大數(shù)據(jù)應用系統(tǒng)的功能點。

       技術選型：完成了功能規(guī)劃，就需要進行技術選型工作，由于大數(shù)據(jù)相關的技術非常多，這項工作需要借助專業(yè)供應商的力量來一起完成，需要充分考慮非功能性指標，比如：性能要求等等。

       產(chǎn)品選型：技術選型后，需要根據(jù)選擇的技術路線，來找到可供選擇的、符合技術路線的產(chǎn)品，完成產(chǎn)品選型工作，如：數(shù)據(jù)科學平臺等等。

       應用分析模型設計：大數(shù)據(jù)項目的一個重要的內(nèi)容，就是要通過數(shù)據(jù)來形成各種應用分析模型，借助類似于數(shù)據(jù)科學平臺類的產(chǎn)品，可以快速有效形成各種預測分析模型。完成這個環(huán)節(jié)的工作，需要有數(shù)據(jù)科學家、業(yè)務分析師等等一系列的角色參與相關工作。或者說引入第三方的成熟產(chǎn)品，如客戶智能分析平臺、物聯(lián)網(wǎng)智能分析平臺、運營智能分析平臺等等，通過引入這些產(chǎn)品來直接引入成熟的分析模型。

       技術選型、產(chǎn)品選型以及應用分析模型建立后，就需要進行驗證工作了，主要包括場景PoC和商業(yè)驗證。

       PoC：選取具有典型代表意義的大數(shù)據(jù)應用場景，進行現(xiàn)場的PoC驗證工作，通過PoC，修正和完善每個用例(Use Case)，同時驗證技術選型、產(chǎn)品選型的正確性，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，甚至重新選擇技術與產(chǎn)品。

       商業(yè)驗證：PoC環(huán)節(jié)完成后，還需要進行商業(yè)驗證，驗證和評估一些關鍵場景用例(Use Case)的應用效果，評估和預測是否可以達成商業(yè)目標，從而推導出達成商業(yè)目標可能存在的問題和風險，進行修訂與處理，必要調(diào)整各個干系部門和干系人之間的利益共識。

       第四階段：迭代實施

       前三個步驟階段的工作有效得完成后，就進入了第四步驟階段迭代實施，之所以是迭代實施，也跟大數(shù)據(jù)類項目的特征有關，就如大數(shù)據(jù)建立分析模型是一種探索的過程一樣，大數(shù)據(jù)項目的執(zhí)行也需要進行不斷的驗證、修正、實施這樣的工作，可能需要經(jīng)過多輪的迭代才能完成項目的建設：

       模型應用：第三階段中經(jīng)過PoC和商業(yè)驗證的模型，需要開發(fā)為特定的大數(shù)據(jù)分析應用才能最終為使用者所使用并發(fā)揮價值。在模型應用過程中，注意模型的規(guī)約和使用條件，注意與現(xiàn)有系統(tǒng)的融合。

       系統(tǒng)開發(fā)：系統(tǒng)開發(fā)工作是保證模型應用環(huán)節(jié)有效達成的手段，同時通過系統(tǒng)開發(fā)能力可以開發(fā)出圍繞大數(shù)據(jù)分析應用的外圍系統(tǒng)。

       效果評價：效果評價環(huán)節(jié)，主要是組織相關干系組織與干系人，對實施效果進行研討和確認，同時對利益共識進行確認和達成一致，如果沒有達到預期效果則繼續(xù)進行迭代改進。

       業(yè)務驗證：業(yè)務驗證工作是保障大數(shù)據(jù)分析應用項目真正可以融合于業(yè)務、服務于業(yè)務的重要手段，業(yè)務驗證建議從業(yè)務流程是否通暢、關鍵業(yè)務點是否達到預期目標、是否對業(yè)務辦理產(chǎn)生障礙等等多方面進行。驗證人員需要是使用該大數(shù)據(jù)分析應用系統(tǒng)的一線業(yè)務人員。

       如果上述的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)了重大問題，則針對問題形成改進方案后進入迭代改進環(huán)節(jié)。

       迭代改進：迭代改進分為小迭代和大迭代，小迭代是在同一期項目中完成的，受到項目上線周期的制約，小迭代可以改進的問題是有限的、小型的。對于影響范圍巨大，難度較高的問題需要進入大迭代改進，大迭代一版來說可以規(guī)劃為項目的二期、三期等等，直到達成預期的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)目標。

       經(jīng)過上述的Action環(huán)節(jié)，一個成功的大數(shù)據(jù)應用項目終于落地了，這也僅僅是落地的開始，接下來的工作是檢驗項目成果和真正發(fā)揮大數(shù)據(jù)價值的時刻：

       實施推廣：圍繞項目的戰(zhàn)略意圖、規(guī)劃和商業(yè)目標，進行有效的實施推廣工作將變得非常重要，良好的實施推廣工作可以真正讓大數(shù)據(jù)應用分析項目用起來，讓數(shù)據(jù)“活”起來，源源不斷產(chǎn)生價值。推廣過程，要巧妙的運用各個干系部門和干系人之間的利益共識。

       數(shù)據(jù)安全：大數(shù)據(jù)項目有自己的特點就是一切都圍繞數(shù)據(jù)來展開，說到數(shù)據(jù)就會涉及到一些隱私數(shù)據(jù)、高密級數(shù)據(jù)等等，不管在開發(fā)過程中、還是在推廣過程中，亦或是在第二階段的數(shù)據(jù)治理過程中，都需要嚴格遵守相關信息安全和數(shù)據(jù)保密的規(guī)劃，從技術上和使用上都要保證數(shù)據(jù)的安全。數(shù)據(jù)安全是一個大數(shù)據(jù)項目真正可以成功的重要內(nèi)容。

       第五階段：商業(yè)價值

       前面四個步驟階段工作很好的完成后，就是享受大數(shù)據(jù)應用項目成果的時刻了，相信在前面四個階段的各個環(huán)節(jié)中，各個項目參與人員都受到了或多或少的各種折磨，不過這些折磨都是值得的，因此大數(shù)據(jù)項目真正可以為企業(yè)帶來不可以預想的巨大價值，只有上馬了成功大數(shù)據(jù)項目的企業(yè)才能深深體會到。

       在這個階段中，企業(yè)獲得了：

       數(shù)據(jù)資產(chǎn)：企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)是大數(shù)據(jù)應用項目帶來的重要成果，也是推動企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉(zhuǎn)型等等的財富。

       數(shù)據(jù)服務：通過大數(shù)據(jù)應用項目的實施，可以有效推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，圍繞數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成數(shù)據(jù)服務的能力。

       決策支持：通過大數(shù)據(jù)的預測分析能力，有效提升了企業(yè)的決策支持能力。

       有效獲取了內(nèi)部商業(yè)利益價值、外部商業(yè)利益價值，真正去實現(xiàn)了企業(yè)建設大數(shù)據(jù)應用項目的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)目標。

       題外話

       如果企業(yè)的大數(shù)據(jù)能力和人員有限，上述路線圖中提到的每個步驟階段，都可以引入供應商來協(xié)助企業(yè)完成。既可以選擇一家供應商負責完成整個項目過程的建設，也可以分步來實施，在不同的階段選取不同的供應商來完成。

       一般來說，建議后面