十四五規劃的出臺，對于數字中國建設和數字化轉型來說，是一個加速的作用。

       但基于云計算、大數據、物聯網、人工智能和區塊鏈等數字化技術的數字化轉型，究竟要怎么做？這是擺在很多企業一把手面前的難題。

       說了半天的數字化轉型，真實情況是什么？數字化轉型究竟要怎么做

       前不久，Gartner研究副總裁陳勇與Gartner高級研究總監季新蘇分享了對十四五期間，加速數字化轉型的觀點。

數字化轉型，人盡皆知？

       可以說“數字化轉型”是當前市場上最炙手可熱的詞匯，但企業領導者真的知道如何進行數字化轉型么？

       陳勇發現，企業在“數字化轉型”方面的最大困惑，就是到底轉什么？

       例如，上海市政府現在非常重視數字化轉型，并且把數字化轉型作為考核企業一把手的指標，但把“數字化轉型”作為考核標準，這讓很多企業一把手都很迷茫，不知道怎么轉以及向哪些方向轉。

       怎么辦？國資委前段時間下發了一個《關于深化國有企業數字化轉型通知》，在《通知》里提出了四個方向，陳通總結為“3+1”，一共4個方向。

       前面的“3”是企業自身的數字化轉型，最后的“1”涉及到生態體系，也就是企業要與合作伙伴以及整個生態圈里的其它企業一起進行數字化轉型。

       前面的“3”與企業三種競爭優勢相匹配，也就是傳統的企業差異化競爭策略：產品領先、運營卓越和客戶親密。通過數字化手段，可以讓這三種競爭優勢得到更大發揮。

       例如，在產品方面，可以在跑鞋中加入芯片而成為數字化產品，通過芯片采集跑步數據并傳到手機上，就可以分析跑步的情況以及更好的規劃跑步。

       在運營方面，可以通過數字化手段，讓快遞公司業務翻番，但人員幾乎沒有或只有少量增長。在客戶方面，通過數字化手段把正確的產品在正確的時間以合適的價格發送給客戶并成為回頭客，這就需要數據分析。

       除了上述三大方向外，未來的企業競爭并不是企業與企業的競爭，而是生態體系與生態體系的競爭。陳勇表示，企業自身數字化做的好，并不代表就能夠打敗競爭對手。

       比如現在熱門的外賣競爭就是生態圈的競爭，快遞和商家等等都包括在內，APP再漂亮也沒用，關鍵在于吸引更多優質商家到生態圈。

 算不出投資回報率

       數字化轉型，總體來說就是創新，而如何計算創新的投資回報率呢？基本上就是無法計算。原先企業財務關心的是“能不能控制IT成本”，這可能是財務最關心的事情。接下來的數字化轉型，會關心投資之后的產出、產出能否量化以及能否可見，還有數字化轉型項目何時結束，結束后要進行項目的審計、驗收、最終核算等。

       陳勇表示，企業在進行數字化項目的時候，經常會出現的情況是——可能算不出投資回報率，因為在進行的是探索、嘗試和創新性工作，所以無法計算回報。例如，微信小程序推出第一天，就可以在網上看到航空公司基于小程序售賣飛機票，那么該航空公司能否計算投資回報率？陳勇強調，這樣的投資回報率其實無法計算，而只是基于一個信念，也就是說“相信小程序是未來，所以愿意在這方面進行投資”，那么就需要一個合適的財務機制，鼓勵創新。如果數字化立項都必須要計算“投資回報率”，CFO才能簽字同意，那很多數字化都無法進行。

       怎么辦？亂投資是對資源的浪費。因此，就要建立一個財務管理機制，讓企業建立創新的制度和章程，在章程中規定創新資金的來源，這是財務支持數字化創新的一個方面。

數字化項目沒有終點

       很多企業的財務都會說：項目結束了，要進行項目結算。但是在數字化創新階段，就會發現項目永遠結束不了。外部世界變化太快，當企業開發出一個APP后，可能上線第二天就要修改，第三天還要修改，要一直不停的修改下去，這就是敏捷開發與迭代創新。

       例如手機APP圖標上經常會出現“紅點”，為什么會出現“紅點”？這是提醒用戶要升級了。而不斷的升級，就說明項目無法結束。道理很簡單，如果項目結束了，那就無法繼續升級。這種數字化項目“快速迭代”的機制，無法適用傳統財務考核項目的方式，因為項目結束不了的話，怎么樣結算這個項目呢？陳勇表示，對于CFO來說，就要考慮用新的方式支撐這種類型的項目，這也是對CFO的一個新挑戰。

       陳勇建議企業CEO、CFO、CIO坐在一起討論數字化時代面臨的種種問題，采取新的財務機制和實踐，以確保數字化創新不被舊的規章制度束縛，從而能夠釋放出新的創新機會。

國企是創新者還是使用者

       國有企業需要保障國有企業資產不流失，那么如何在對國有企業資產進行保值增值的同時為創新提供空間？季新蘇則表示，這就需要建立類似VC風險投資按階段投資的創新機制，CIO也要推動CEO/CFO建立相應的創新機制，而不能以“項目成功”為衡量項目的結果，否則企業的創新將得到較大損耗。

       現在看到很多大型國企為了保民生或者控風險，很難做到對創新的大規模投入或者制度化的投入。季新蘇認為，這就需要依賴于市場化創新，并慢慢建立一個生態伙伴體系，讓國企在市場創新初見規模的時候，成為創新的使用者、擁抱創新成果，這個體系才是有效的。

       如何避免市場上的“扎堆上馬”式創新？從美國金融發展史來看，任何一種創新的發展都是從無序到有序的過程。中國以前的“扎堆上馬”式無序創新屬于正常情況，而如何從無序逐漸過渡到有序，就需要有牽引地對投資方向和結果進行梳理，從整體引導鼓勵和激勵，控制風險并且鼓勵結果。

云降低了IT費用

       云計算特別是公有云以按使用量計費的方式著稱，按道理來說應該為企業帶來IT成本的降低，但實際情況呢？

       季新蘇表示，云計算和公有云的引入，讓企業整體投入特別是IT投入，從原來重資產型轉變成重費用型。這對IT是很大的挑戰，對于CIO、CFO來說也是很大的挑戰。簡單理解，原來的IT預算80%是資產類，例如買服務器硬件等，現在轉變為按需消費的模式，如何改變？改變的驅動點在哪里？

       而在從重資產向重費用轉型過程中，挑戰還在于相當一段時間內，企業的資產類預算將提升，因為有機器要淘汰而又不可能把所有應用一下子都轉到“云”上，同時“云”的費用也在提升，這就出現了“雙提升”的情況。在“雙提升”的情況下，有可能是3-5年的過渡期，如何調整？季新蘇表示，很多“上云”的企業其實都遇到了類似的挑戰，而如果未來3-5年公有云在中國成為主流之一的話，將是很大的挑戰。

中臺是什么？

       近年來，“中臺”在中國市場非常流行。但實際上，“中臺”這個詞匯只在中國市場出現，歐美市場并沒有“中臺”的提法，以至于很多人都不理解“中臺”到底是什么？

       季新蘇表示，Gartner推薦Analytics PBC（可封裝的業務能力），這種理念雖然與“中臺”有類似之處，但又不完全一致。什么是Analytics PBC呢？簡單理解，就是把分析能力作為可組合的能力，不同的分析能力被拆分成一個一個的“樂高積木”，再根據分析目的進行組合，這其實與“中臺”很類似。

       “中臺”，顧名思義就是在前臺和后臺之間的系統，前臺有應用、后臺有數據，當應用要訪問數據時，理論上就需要“中臺”或者中間系統，否則前臺無法直接訪問后臺，因此很多企業都設立了中臺。那么，中間層是什么樣呢？“打包和重復利用”，這就是“中臺”的理念。 

“三云”格局形成

       談到中外云計算市場，季新蘇認為中國和國外市場在“云”采用和使用方面，存在3-5年的差距。中國企業更傾向以私有云建設為主，歐美企業則以公有云使用優先，而且歐美企業傾向的混合云概念是將公有云的能力通過機柜托管的方式部署在私有云中，而不是像國內市場混合云概念那樣協同使用公有云和私有云。

       當然，值“十四五”開端，越來越多的國內企業和機構感受到“公有云”是一個不可逆的發展過程。但是如何通過體制和機制的激勵，真正利用好“公有云”資源，為社會做出更大的貢獻，這是“十四五”期間需要考慮和促進的。

       公有云是規模效應，國內公有云市場在未來3-5年或者發展到最后，不會出現“百花齊放，百家爭鳴”的局面。類似美國市場，當前在公有云領域只有三家領導企業：AWS占40%左右、Azure占20%左右、谷歌不到10%，前三大企業的市場份額已經超過了70%。在美國市場的向頭部匯聚規模效應，未來也會發生在中國公有云市場。

       季新蘇表示，阿里、騰訊、華為將會在未來中國公有云市場占據前三之地，其余都將向這三家聚攏，雖然其它云企業也將并存，但更多是協同過程，而前三將占據更多資源和機會。

 SaaS要“井噴”？

       為什么最近SaaS相對比較火？這是因為疫情，讓釘釘、企業微信、視頻會議等SaaS走上了風口。疫情讓企業IT或者業務部門意識到需要擁抱SaaS，否則很難實現很好的在家辦公體驗。不過，發展SaaS并不像想像中那么容易。

       SaaS是放之四海而皆準的云軟件服務，不需要企業和機構自建服務器或制定標準，這為SaaS的廣泛應用鋪就了基礎，但也是企業采用SaaS的挑戰。季新蘇表示，SaaS最大的挑戰是改變企業使用IT系統的習慣。原來的企業IT系統，是業務提需求、IT部門相應建設，而SaaS則是由IT制定標準再給業務使用。因此，除非業務部門的成熟度比較高，知道有些流程不應該自建，而是要匹配社會上的最佳實踐，否則如果業務成熟度相對不高的話，所有業務部門都要制定自己的標準，那么SaaS就很難成功。

       季新蘇表示，當前并沒有觀察到特別與業務相關的SaaS快速增長。例如在國外比較火的人力資源管理或者是報銷SaaS，國內并沒有相應觀察到大規模的井噴式增長。從季新蘇的角度來看，目前還很難判斷在未來有哪些SaaS業務場景井噴，更多的是IT支持、SaaS補充。

       隨著IaaS的發展，PaaS也會有相應的發展。如果企業大規模上IaaS，也會自覺使用PaaS。而如果SaaS發展起來，相信能夠提高企業的業務成熟度高，但季新蘇認為這會比擁抱“云”更難。

疫情改變了商業模式？

       疫情加快了數字化轉型，但疫情到底有沒有讓企業的商業模式發生根本性改變呢？陳勇表示，其實并沒有發現企業根本性的商業模式因為疫情而完全改變了。

       陳勇介紹，Gartner詢問了很多企業：疫情對商業模式產生了什么樣的影響，并對影響程度打分，“沒有影響”打1分，“標志性影響”打7分，結果沒有企業打7分和6分，打5分的也很少，更多集中在4分到1分。可以說，疫情沒有給一家企業帶來顛覆性的商業模式改變。

       不過，疫情可能讓個別企業產生了徹底改變，例如從線下全部變線上，當然這只是個例。而對某些企業來說，主要商業模式沒有改變，只是其中的某些元素發生了改變，比如生產企業的生產過程并沒有因為疫情而改變，但是銷售或市場營銷可能因為疫情而改變了。

工業互聯網改變了誰？

       中國現在正在投入工業互聯網，相對比較火的是對于類似新基建這樣的投入，而對于行業來講其實沒有看到太多比較成功且具有普適性的場景。季新蘇認為，未來各個行業的工業互聯網之間，最佳實踐差異將非常大，沒有一個普適性的標準或場景。

       當前來說，比較成功的工業互聯網，都不是費用驅動或者成本優化驅動，而是以創新驅動。例如，一個大型主機廠要生產相對較高端的汽車零配件，而高端汽車零配件數量越來越多且體積越來越小，該主機廠原來管理零部件的方式是貼二維碼，工人拿到零配件后確認是否該進行下一道工序以及如何進行，但隨著零配件越來越小，很難用原來的方法覆蓋所有場景，于是就用AI+高清攝像頭+5G IoT的布局，也就是用高清攝像頭確認零配件到了哪個工序，是否應該進行下面的工序，整個系統比傳統方式的效率高了很多。這種方式對于產能的提升是顯而易見的，由于利潤率很高，所以投資回報率也很可觀。也就是原來38分鐘產一輛車，現在壓縮到35分鐘，整個投入產出效率非常可觀，這是比較成功的工業互聯網落地案例。

       季新蘇表示，但是對于冰箱廠或者白色家電等低利潤產品，通過這種效率提升，很難產生有意義的結果。所以，現在看到工業互聯網落地比較強勁的，都是高端制造業或者是創新用戶體驗的提升，而不是水廠或電廠。

百年未有的大機遇？

       “十四五”時期面臨著一個大的時代背景，這就是“百年未有”。那么，什么事情是一百年都沒有發生過的？陳勇就個人而言，世界第二大經濟體超過第一大經濟體，這件事情在近一百年里確實沒有發生過，但在一百年前卻發生過。

       當前，中國已經成為世界第二大經濟體，而美國是當今世界第一大經濟體。世界第二大經濟體超過第一大經濟體，這件事情在近一百年里確實沒有過，但是一百年以前美國就超過英國成為世界第一大經濟體。

       用“百年未有大變局”聯系“十四五”舉措，就會有更深刻的理解。比如“雙循環、繼續加大改革開放、自主創新、建立現代化的工業體系和產品體系、從“高速發展”轉變成“高質量、可持續的發展”等等，都是在這樣一個大背景下提出的。

       寫在最后：

       “十四五”是數字化和數字化轉型大規模推廣的階段，企業需要洞察數字化和數字化轉型的現象而看到本質，抓住企業或商業模式中本質性或根本性的層面，而不是為了數字化而數字化。當然，“十四五”遇到“百年未有之大變局”，企業必須要奮發向上，有所作為，數字化和數字化轉型是信念，也是必將發生的新格局。

來源：先進制造業