楊國安在研究了三一重工、永輝云創、美的、長安汽車四個早期案例提煉框架之后，又通過對百麗國際、美年大健康、貝殼找房、便利蜂、天虹、猿輔導、新瑞鵬、美的8家數字化“最佳樣本”企業的研究和訪談，紀錄下中國企業數字化轉型的典型案例，試圖尋找轉型的最佳答案。并首次提出企業數字化轉型的“五環框架”和“三大洞察”，提供了一個較為通用的數字化轉型藍圖。
圖片 （騰訊公司高級管理顧問、青騰教務長楊國安）
楊國安將數字化轉型路線歸納為五個重點環節：戰略、價值鏈、數字能力、組織匹配以及領導力。這五個環節層層包裹、遞進，任何一環都會直接影響到企業數字化轉型的成果。在這份藍圖里，企業家不僅需要思考數字化的切入點，考慮如何借助科技手段幫助業務領域實現數字化落地，也要考慮公司需要什么人才和架構來匹配數字化。
在楊國安看來，企業數字化轉型是由上至下的變革，企業高層需要從Why、What、How三個維度展開思考：
1、Why，數字化轉型戰略與你公司哪些方面是相關的，為什么一定要數字化轉型，為什么非轉不可，轉型帶來什么機遇，解決什么痛點，不轉有什么危機；
2、What，依據公司未來戰略布局，數字化轉型從哪里切入，零售業的切入點在客戶端和渠道端，制造業在制造端，每個公司的切入點都不一樣。給你看了很多案例之后，你慢慢能夠歸納應用于自己的；
3、How，你引進科技升級之后，如何確保人的因素能夠配合。架構、文化和人的能力如何做。
當完成了這三個維度的思考，就可以從“五環框架”路徑來展開實施：
一、戰略：不要為了數字化而數字化，想清楚行業的痛點、未被滿足的需求。數字化是工具，也是戰略。數字化不僅是實現戰略的工具，它還可以演變成為戰略；戰略一旦確定，需要在高管層達成戰略共識；
二、價值鏈：從效果提升最顯著的切入點開始數字化，最終實現價值鏈的全面數字化，打通數據孤島，實現價值鏈、產業鏈之間的聯動。數字化的威力不是加法，而是乘法；
三、數字能力：數字化變革的核心，是把數據作為“新能源”。數字化轉型的關鍵是數據能否被有效的采集、分析、應用，從而做出智能決策；
四、組織匹配：數字化轉型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程。確?？萍寄軌蛴行涞?，幫助業務提升效率體驗，需要有橋梁型的關鍵人才；
五、變革領導力：你面對困難，能不能堅持，愿意投入資金和人力，愿意承受轉型帶來的壓力和風險，考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。
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第一環：戰略
在楊國安看來，企業一定不要為了數字化而數字化，不要跟風口。跟行業未來的痛點、挑戰、機遇，甚至企業接下來的戰略布局有著緊密的關系。
在戰略相關問題上，楊國安認為：數字化是工具，也是戰略。
數字化在很多時候，是實現戰略的工具。在不同的行業，企業想要獲得成功，都需要具備基本的成功因素。比如醫療健康需要做到精準診斷和提早干預，教育行業教學內容合不合理，如何確保學生專注、學習之后的成績。數字化可以幫助企業插上翅膀，讓這些關鍵因素做的更加高效、更加精準、更好的體驗。
在用數字化實現戰略的進程中，也有很多企業將數字化本身演變成為一個戰略。2012年到2018年間，美的所有的價值鏈環節都進行了數字化，通過數字化賦能實現了更加高效的運轉。到2019年，美的把全面的數字化、智能化變成了戰略。美的通過所有產品智能化，把傳統意義上的小家電硬件，變成一個流量入口。從某種程度上，這很像蘋果公司，硬件只不過是它競爭的一部分，賺錢是靠軟件、內容、服務。如果你問美的董事長方洪波，他會告訴你，美的將來不是一家家電企業，而是互聯網企業、是科技企業。
另一個案例是貝殼找房，它由一個自營的、TO C的、線下的房屋中介服務商，變成了一個賦能別人做這個業務的To B公司。貝殼是從鏈家誕生出來的，但現在鏈家是它賦能的中介公司中的一家。
在青騰《一問》訪談中，楊國安問到貝殼彭永東轉型過程中，他扮演最重要的角色是什么？彭永東回答：“我最大的價值在于我要不斷地去confirm（確定），變著花樣去闡釋未來那個B點是什么樣子的，以及不斷告訴大家我們已經在這個過程中了。”
楊國安認為，變革往往要解決頂層的事情，頂層動不了，你下面整天動也搞不定。頂層調整了，方向弄對了，領導層弄對了，下面絕大部分的人都是跟著高管來走的。所以，所有變革，還是要從上面先開始。
Tips：如何在高管中達成戰略共識？
第一，坦誠開放，直面問題，不要遮遮掩掩；
第二，有建設性的、坦誠的談問題，不要一味抱怨，指責別人；
第三，達成共識的話，核心的人都要參與，不要老板一個人講。
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第二環：價值鏈
楊國安認為，從傳統企業轉到數字化企業，不是突然間轉的，而是一個過程。從哪里開始數字化，這叫切入點。因為一旦切入點切錯的話，搞了一半天數字化，花了一大堆力氣，看不到投資回報，沒嘗到甜頭，就不會繼續投資了。
所以切入點，一定要切到痛點。
比如美的作為制造業性企業，數字化起點當然是供應鏈。在柔性生產、供應鏈做完之后一定要橫向打通價值鏈各個環節，產生最高效率協同，包括產品及終端客戶的互動。而百麗國際，作為品牌零售商的切入點則是在銷售渠道，如何將線上線下打通做到千店千面非常重要，通過銷售渠道實時數據來打通整個供應鏈商品的開放，商品的預測，最后實現橫向的全價值鏈打通，解決數據孤島問題，發揮數字化最大的威力。
在百麗國際案例中，百麗國際執行董事盛放講述了一個關于馬丁靴的故事。2017年11月份，百麗的馬丁靴銷量占總銷量的1%，如果說按照一般的產品企劃來說，最多也就是增加2%。百麗在8月份初步定了5款馬丁靴，放在線上做預售，看反應，發現市場反應非常好。然后，在5天內從5款增加到了20款，出現了一個上新的波次，二次實測非常好，最后百麗把這20款產品全部鋪到線上線下。雙11再爆發一次，最終讓馬丁靴這個品類在冬季的銷售量占比達到了總銷量的25%。
“這套節奏打法，都是靠數字化做支撐的。當然，僅僅有商品企劃、研發設計的數字化是不夠的，更重要的是后臺的精益生產、PLM（產品生命周期管理）系統能夠跟得上，所以我們的補貨速度非?？臁！?/span>
更極致的案例是便利蜂，它門店貨架里面的商品，全國1600家店，它賣什么，什么時候下單，貨架怎么擺，全部都由機器來決策。從零售端、下貨到供應鏈，是一個全自動閉環。
楊國安認為，數字化是一個廣度和深度的問題，公司內部的價值鏈，是從產品研發、規劃，到供應鏈、營銷、銷售、服務客戶；還有外部行業的產業鏈，下游是渠道伙伴，上游有供應商。到最后價值鏈和產業鏈都是要打通的。
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第三環：數字能力
“歷史上技術變革帶來的創新升級轉型時有發生，只是大和小。最大的就是發明電力，這是一個新的能源，突然間有了電力，改變了很多東西?！睏顕脖硎?，數字化變革的最核心，把數據作為“新能源”。這個新的能源，能夠令到運營、生產、管理模式更有動力，更加有威力。
在楊國安看來，AlphaGo把李世石打敗，說明人工智能可以訓練到這個程度。圍棋很復雜，AlphaGo基本是智能決策。因為它考慮了很多因素在里面，是用數據做的。從這一點來講，AI、5G、物聯網、云計算，跑出了產業互聯網或數字化轉型。
但數字化轉型未來還會進一步演變，就是怎么用好AI這些科技。未來“全真互聯網”時代，數字化和真實的世界是分不開的。楊國安舉了兩個例子，比如貝殼找房，你不用自己去看房子，戴著（設備）直接看房子；猿輔導讓學生上課的時候跟老師面對面。毫無疑問近幾年科技飛速發展，從4G到5G，從2017年AI元年到物聯網、IoT、AIoT，科技已經不是瓶頸。
為什么現在能跑出這么多數據能源呢？楊國安給出的答案是：因為科技已經到了一個地步，可以大量且便宜地生產。以前有這些科技，GPU算力也有，但很貴，很貴就很難商業化和普及。
很多產業能做數字化升級，是因為背后有很多的科技同時爆發，5G、互聯網、人工算法、GDP算力，云計算……高速公路修完了，車才能夠跑，基礎設施做完，風口就到了。未來具備數字化能力和沒數字化能力，將是天淵之別。
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第四環：組織匹配
“數字化轉型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉型過程?！?/span>
楊國安用楊三角理論闡述了數字化轉型中的組織匹配問題。首先是員工能力。怎么把科技和業務有效結合，確?？萍寄軌蛴行涞?，幫助業務提升效率體驗，需要有橋梁型的關鍵人才，即一些懂業務的科技人才，或者一些懂科技的業務人才。同時還要妥善處理與“老功臣”的關系，即在現有的模式中業績貢獻大、同時掌握大量資源人。如何讓他們不抗拒、主動愿意擁抱數字化。很多企業的數字化轉型就卡在了這里，而不是卡在人工智能等技術層面。
第二，員工思維。在推行數字化轉型過程中，有新舊模式結合的時候，怎么令到新舊模式兩者是兼容的，而且利益是打通的。很多企業本來有線下的業務店，現在要做線上電商了，怎么把線上線下的這些渠道能夠互相兼容、互相協同，而不是彼此競爭。不管企業在產品、價格、服務里面怎么打通，要保障利益的打通，不然新舊兩群人很難融合。
另一個愿不愿意，就是怎么形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠數據來做決策，而不是依靠過去少數人的經驗判斷。所以數字化很重要的是文化的改變，員工要相信數據和依靠數據，甚至完全信任系統的指示，這也是一個文化的變革。
第三，員工治理方面。未來數字化轉型的企業，它必須找一個平臺，與業務團隊搭配，稱之為市場化生態組織。平臺必須把一些重要的關鍵資源和能力集中一起，發揮協同功效，賦能前端業務。平臺包括數據要打通，包括很多能力。首先它會建立一個中臺，能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業務團隊，讓他們通過責權利，能夠通過數字化的科技應用，先于競爭對手，讓它敏捷、快速、響應客戶的需求。
“很多公司在數字化轉型的時候，過度關注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術，它往上推到深水區的時候，發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術的問題，技術用錢買得到?！?/span>
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第五環：變革領導力
數字化轉型有一個過渡過程，一旦確認公司的戰略藍圖之后，企業現有的業務、架構、流程甚至是人才都要做調整。換言之，數字化轉型是一項大的組織變革，離不開企業高管對轉型的決心和意志力。
轉型的未來收益很大，風險同樣也很高。在楊國安的觀察過程中發現，大部分都是嘗試型，不敢全試。吃到一個甜頭后再逐步推進，因為沒有那么大的信心，所以步伐不夠大。而當復盤數字化轉型的時候，絕大多數企業一把手都會說：“當時的決策應該更堅定。”
在楊國安看來，變革時期的領導力，需要企業決策者自己要有方向，戰略往哪里去，想清楚以后，才能夠有足夠大的決心，投入錢、投入精力來推動數字化轉型。第一，決定是不是要做。第二，做的過程要不斷迭代，建立一個正向循環，有好的結果，信心更大，好的結果，信心更大。
除了方向和信心，在數字化轉型后管理決策模式也發生了變化。楊國安認為數字化最核心是自然決策代替人腦決策。過去企業的管理、經營、運營、采購多少貨。應該講，做什么、怎么做、怎么賣，過去這些是用人的經驗來做判斷。所以在過去，有經驗的主管、高管就很重要。將來數字化是智能決策，不用靠人的經驗，就是用數據，通過算法，算法可以考慮到到比人更復雜的因素?？梢钥紤]到不同的因素，能夠做到每一個點、每一個東西效率更高、更精準，這是智能決策最主要的點。
這樣的智能決策，對管理者的能力提出新的要求。將來管理者更多是架構者，來搭建架構。他要搭建架構的時候，要收集什么數據、怎么分析、怎么應用，他必須具備兩個能力。
第一，對現在業務的痛點或低效的地方，能夠跳開多年的經驗想這個問題，因為有時候當局者迷。零售業就是這樣，制造業就是這樣，物流就是這樣，他做了幾十年，他能夠跳出來，知道行業本身有很多低效、不合理的地方，他能跳出來，對這些業務有深度的了解，而且反思。
第二，能夠思考怎么結合科技，能夠解決這些低效、不合理的地方。
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