【行業資訊】傳統企業數字化轉型路徑探索系列——數字化企業文化
發布時間：2022-06-06 文章來源：鴻宇科技 瀏覽次數：2267
數字經濟時代，傳統企業文化隨著企業數字化進程的加速發生著深刻轉變。數字化企業文化是指導數字化戰略實施的推進器，為企業數字化發展奠定文化基礎、為企業智能升級提供動力。數字化背景下的企業文化如何構建呢？本文論述了數字企業文化構建體系以及企業內形成數字文化規范的必要性。
從數字化的角度探討了數字企業文化的部分構成及組織新形式的可能性，以此作為參考，幫助傳統企業深入了解轉型中數字文化發揮的重要作用，并為傳統企業數字文化工作的開展提供借鑒。
前言
企業的轉型升級需要伴隨文化變革，數字企業文化體現了數字背景下企業現代化的領導力和工作價值。在轉型浪潮中，傳統企業文化必須不斷創新以順應時代發展，只有建立合理完善的數字化企業文化體系，才能確保轉型升級的穩步發展。如果企業內部不能很好地理解數字文化，就無法在數字思維下進行工作，也就難以實施全方位的數字化轉型。
創造和培育企業數字文化是轉型中不可或缺的一部分，本文介紹了數字文化價值觀的重要性，討論了在數字化背景下，不同文化價值觀對轉型的支撐作用。傳統企業在升級改革中，良好的數字價值觀將幫助企業建立數字文化，彌合管理層與員工間的數字思維差距，也將有助于培養一種開放氛圍，為智能建造事業提高創新力與生產力。
數字化企業文化的內涵及重要性
麥肯錫在2017年調查報告《數字時代的文化》（Culture for a digital age）[15]中提出，企業文化的缺陷有可能會阻礙企業未來發展，見圖1。Philip[1]等人認為，企業轉型最重要的環節是人們的態度、信念和行為方面帶來企業文化的根本性變化。Fitzgeral[2]認為，建立數字化思維和改變企業文化是成功的數字化轉型的關鍵。數字化可以被理解為一種全面的企業變革，當企業經歷巨大的變革時（比如數字化帶來的運營模式、價值觀的變化），企業應該有意識地對傳統企業文化進行顛覆[3]。
企業文化可以被理解為企業從高層到員工的意識、感受、和行為準則的總和[4]。
數字時代的動態和不確定性對傳統企業文化發起挑戰，在 “VUCA” (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity，波動性、不確定性、復雜性、模糊性)的外部影響下，企業必須構建符合數字化發展趨勢的數字企業文化[5][6]。企業文化負責改變的業務和工作流程在多大程度上能夠成功實施，在于員工和新的數字化企業價值觀能否融合。所以，數字升級不只是單純的技術改造，還需要對企業內部進行思想和心理改造，技術工具的潛力最終會在企業文化的賦能下引領成功的改革升級。
圖1 | 數字化進程中的主要障礙[15]
數字企業文化的屬性及構成
在數字化轉型相關研究中，不同學者在文中提出了數字價值觀和廣義的文化屬性。上文提到，轉型過程的成功不只在于數字化技術的部署和實施，同樣包含文化層面上員工的態度、反思和意愿[3]。在文化價值領域，并沒有一種簡單、快速的解決方案，在傳統企業文化向數字化企業文化邁進的過程中需要一定時間，但企業必須充分掌握并利用這段時間，使員工在數字企業文化的影響下對現有工作體系做出新的思考。
Schmiedel[28]等人通過德爾菲法（Delphi Method）進行了企業文化的研究，Hartl[29]通過該方法明確了數字企業文化構成的優先級，即對影響數字化轉型的企業文化價值觀進行排序，以下就重要性排名較高的數字文化價值觀進行具體說明。
（一）敏捷方法
Niven等人[6]認為，敏捷（Agile）是數字企業文化的主要解決方案之一，敏捷方法可以突破傳統企業文化的組成條件、決定著數字化所需的文化變革。2001年 “敏捷宣言”(Agile Manifesto)問世，宣言定義了敏捷軟件開發的4個價值觀和12個原則。比如對變化的響應比計劃的執行更優先、在定期的短時間內交付工作軟件等[7]。雖然敏捷方法最初來自軟件領域，但隨著時間發展逐漸被其他領域接收并吸收，以敏捷作為支撐的新想法能夠快速地開發出來，并對可行性（feasibility）進行測試[12]。
目前關于企業敏捷性概念的界定并不統一，王鐵驪[23]在文中指出，敏捷是一種使企業能在無法預測、持續變化的市場環境中保持并不斷增強競爭優勢的能力。Agarwal等人[24]認為，敏捷性指企業識別需求、快速回復、靈活操作的能力。Sambamurthy[25]將敏捷性定義為企業通過創新性應對不可預見的變化。Overby等人[26]認為組織敏捷性是指一個企業預知機遇和威脅，并通過快速裝配所需的組織資源以進行短時間應對的能力。
雖然不同學者對于敏捷性概念界定不同，但綜合以上定義可以得知，敏捷的概念包含了對市場和外界環境的感知、響應能力及創新能力，敏捷性是多種能力的集合，以市場導向為前提、以滿足市場需求為目的。具體的，敏捷文化包括以下兩個方面：
（１）快速感知并響應由市場環境所激發的顧客需求。
（２）不斷滿足市場變化需求以保持企業競爭力。
圖2展示了敏捷項目管理的工作流程，敏捷所體現的價值觀和原則包含的客戶導向和靈活性在很大程度上可以重新定義數字意義上的企業文化[12]。
圖2 | 敏捷項目管理的工作流程[13]
（二）溝通力和領導力
Reilly等人[8]認為，可以采用“雙元法”(ambidextrous)構建數字企業文化，即改進現有業務模式，同時開發和推動新的、顛覆性模式。在這種方法下，為構建數字企業文化，高管們需要保留傳統的領導元素，但必須對新的商業模式進行思考、對數字化措施進行管理[9]。數字背景下，舊的等級結構和價值體系必然逐漸淡化，企業管理者必須通過數字企業文化將員工引入數字世界，在溝通中創造一定程度的自由，以新的組織形式激勵團隊。數字企業文化必須在內部和外部傳達明確和可衡量的數字目標，每個員工、合作伙伴和顧客都應該了解企業的數字化目標是什么，以及如何實現這些數字目標。
為了更好地理解領導力和內部溝通在數字企業文化中的組成，以下將以戴姆勒“2020領導力”項目(Leadership 2020)為例進行說明，下述內容引用該公司網站內的部分內容[10]（譯文）：數字化將持續發展。如今，所有行業都已受到數字化推動。我們將逐步在戴姆勒建立新的文化、繼續在數字時代處于領先地位，并為靈活和互聯的組織創造條件。通過這種方式，我們的員工可以充分利用他們的創造力實現他們的想法。
我們的文化的特點是透明、信任和靈活，企業信任員工的能力，并給予他們機會積極貢獻和塑造戴姆勒公司的數字化未來的工具和專業知識。員工活動方面，如數字生活日（Digital Life Days）、開放空間和黑客馬拉松（Open Spaces & Hackathons）、國際數字生活路演（International Digital Life Roadshows）和企業內部的社交網絡戴姆勒連接(Daimler Connect)也可供訪問。
戴姆勒在數字企業文化的探索中，領導層依賴于員工的創造力，并通過創新項目和基于內部社交網絡的溝通來支持內部員工。企業CEO Dieter Zetsche在2016的演講中[11]重申并肯定了戴姆勒的數字企業文化，戴姆勒認為改變企業文化意味著應用新的程序、方法和工具。公司在共享汽車、多式聯運（intermodal transport）、互聯服務等領域的投資使公司新的數字定位變得可行。
（三）開放式創新
開放式創新即在既定的創新過程中納入外部資源，作為數字企業文化的一部分加以整合。凱捷在報告中指出，開放式創新文化是指與外部環境(如第三方供應商或客戶)建立伙伴關系的程度[30]。Gassmann等人[16]認為，開放式創新可分為“由內而外”的過程（Inside-out process）和“由外而內”的過程（Outside-in process）兩部分，圖3展示了開放式創新概念中的核心流程。
“由內而外”的過程意味著發表自己的想法，在利益集團（interest groups）或合作中測試并豐富它們。“由外而內”的過程意味著從企業外部（如客戶、供應商和研究機構等）獲取知識以豐富自身的數字文化體系，建議設立專門的創新探索機構，或者至少要與企業外部的數字化創新中心合作，這樣對于企業自身未來的的商業模式可以盡早地識別、判斷并把握。
圖3 | 開放式創新概念中的核心流程[16]
（四）合作形式
1、企業外部
Strelow[14]在文中指出，為數字化轉型提供必要資源且可以積極影響企業數字文化的一種形式是合作與聯盟，合作關系是增加專業知識可用性、確保技術獲取的重要手段。Waguih[31]認為，在數字背景下企業應嘗試與風險資本家、國家實驗室和高校保持密切聯系，以激發共同協作。企業需要在數字背景下決定在哪些領域建立合作伙伴關系，以獲得市場準入（market access）或分擔發展風險。
戰略伙伴關系建立在長期共同的目標基礎之上，比如，可能是移動平臺的開發和后續運維，也可能是雙方進一步開發互聯服務的解決方案，無論何種目標，有了某種合作協議后，除了有關共同開發的知識產權問題，風險分擔模式(risk sharing models，即雙方共同承擔由于市場的不確定性而產生的經濟風險)已經證明了其價值，這種方法強調合作關系中的相互信任。在戰略合作中，建議在合作協議中定義一個具體的目標并商定時間框架[17][18]。
由于數字化轉型的復雜性和廣度，智能升級一定是多方參與的協同性探索，數字背景下企業應該習慣于在戰略合作關系中工作，需要指出的是，合作形式也必須得到數字文化其他方面的支撐，比如在共同工作中考慮納入敏捷方法、創新力等要素。
2、企業內部
數字角度下，企業各職能部門不可能獨立工作。在各部門間增進溝通對于富有成效的數字文化至關重要。比如，營銷和銷售團隊應密切合作，以確保客戶信息一致。客戶團隊應與信息技術部門時常交流，就系統如何改進提供反饋。此外，高層領導可以通過讓團隊參與工作場所以外的活動和團隊建設來鼓勵協作，以此增強組織凝聚力。
結語
數字化轉型不僅是一個項目或一種階段，更是企業內部全面的態度思維的轉變，數字化不僅對企業有直接影響，它也間接通過一些因素（如價值觀、管理行為的變化）對企業產生影響。企業在轉型升級中，打破傳統企業文化中常見的僵化結構是至關重要的，通過單一、線性的方法來改變傳統企業文化非常困難，需要以系統整合的模式來創建數字企業文化，如果缺乏多種互補行為（complementary behaviors）的支持和創新的思維方式，企業將很難啟動數字文化[27]。
日新月異的數字技術可能會破壞傳統建筑企業中現有的運營文化，為了避免沖擊，數字文化需要嵌入到建筑工程項目的社會文化期望中（sociocultural expectations）[19] [20]。Dallasega[21]、Koseoglu等人[22]在研究中均表明，在建筑工程業智能升級的過程中，當企業價值觀、態度和組織內部接受數字文化時，BIM的實施與落地會更加容易。建筑企業在數字化升級改造中，應具體明確地應對技術、價值變化的新要求，并嘗試將其融入數字企業文化或相應地調整傳統企業文化。敏捷、新時代領導力、數字背景下的工作價值觀、創新力等都可以被納入智能建造數字文化的考量。傳統企業在升級改革中，需要及早啟動數字文化，以文化驅動推進數字化轉型，快速迭代、久久為功、實現開放發展，全面融入數字化轉型新藍海。
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