現在人人都談數字化轉型。向數字化轉型已經成了企業和組織特別重視的一項變革行動。數字技術使得市場競爭更加激烈，它在顛覆眾多行業的同時，也帶來了許多機會。

       數字技術帶來的機遇也不言而喻。麥肯錫的研究表明，各大企業紛紛摩拳擦掌、滿懷雄心壯志，希望在未來三到五年內通過數字舉措實現5%-10%，甚至更高的年增長率和成本效率。

       為了更準確地了解當今企業所面臨的數字挑戰，他們（麥肯錫）對全球 150家企業進行了深入診斷調查。經過對各大企業在數字領域表現的考察，可以將數字化轉型成功與否歸結為4點：

       第一，傳統型企業必須仔細考慮可供它們選擇的戰略。能夠在行業中起到顛覆作用的全球性玩家始終是少數。而能夠借助數字平臺，制定實際標準，并能最終建設整個生態系統的公司更是寥寥無幾。95%至99%的傳統型企業必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業務的邊緣旁側敲擊，而是要全心全意地采取一套清晰的數字戰略。

       第二，數字化能否成功，取決于能否依據戰略，培養出相應的數字能力，并達到可觀的規模。一旦培養出合適的能力，即便消費者的消費心理和行為不斷變化，公司也能適時、適當地做出調整。

       第三，大數據分析、數字內容管理和搜索引擎優化等技術能力固然重要，但總有不完善的時候，而強大且靈活的企業文化可彌補該缺陷。

       第四，公司需要調整其組織結構、人才發展、融資機制和關鍵績效指標(KPI)，讓這些內容與自身的數字戰略保持一致。

       總體而言，要想在數字時代緊跟潮流，傳統型企業的高管團隊可以遵循上述四點建議構建企業未來發展規劃。當然，除此之外，有很多其他因素也需要考量。如果沒有正確的企業發展規劃和與之匹配的管理思維，極有可能走錯方向。即便走對了方向，也可能速度太慢，抑或停滯不前。

1.制定正確的戰略

       “數字化”對自己的組織意味著什么？這是高管們必須首先回答并達成共識的問題。之后，成功的第一步就是制定一個明確而連貫的數字化戰略，并將其完全整合到整體的企業戰略中去。如果整合不完善，任何后續措施都必然會出問題。然而，制定正確的數字戰略對于很多公司都是個挑戰。數字領先企業與一般企業之間的差距集中體現在戰略方面。制定正確數字戰略的一個難點，就是只有小部分有著高曝光率的龍頭企業才能博得社會宣傳與關注(以及普遍走高的市場估值)，這其中就包括市場顛覆型的企業，如優步(Uber)。

       要想制定正確的數字戰略，企業要回答三個關鍵問題：1)最值得關注的數字機遇和威脅在哪里？2)數字顛覆可能發生的速度有多快，規模有多大？3)怎樣才能更好地擁抱這些機會，更好地配置資源以規避主要威脅?絕大多數公司需要對癥下藥，采取戰略措施來解決這三個問題。這些措施包括：

       小規模轉型自身業務模式，以進入新市場或重新定義現有市場。例如,深圳的平安銀行創立了橙子銀行,聚焦數字化，針對年輕消費者。其所提供的簡單、高回報的金融產品和一分鐘開戶的金融服務對年輕消費者的吸引力是傳統網點或任何復雜的金融產品組合都難以望其項背的。

       緊跟潮流，抓住行業發展所帶來的價值。英國百貨公司 John Lewis 推行“線上點擊加線下實體”的方案，使客戶能夠在網站下單后，在門店或社區雜貨網點提貨。

       積極重新配置資產，從受到數字威脅的領域轉向受益于數字化的領域。舉例來說，德國的 Bauer 媒體集團曾系統性地重新配置資源，拋棄過去的傳統媒體模式，開發出更具數字特質的產品組合。雖然表面來看其整體收入有所縮減，但實際上其營收增長及市盈率均有所增長。

       通過數字途徑和工具，提高現有業務模式效率。例如，為了更好地服務迪士尼度假村和主題公園的游客，迪士尼公司開發了一系列數字工具，比如可幫游客預訂主題公園項目的 Fast Pass+服務，或者方便游客在園區內預訂和規劃游覽路線的 MagicBand 手環(有一半迪士尼游客都選擇佩戴這種手環)。更高效的游覽路線，使得迪士尼的神奇王國在2013-2014 年的假期高峰每天可多接待 3000 名游客。

       找到最合適自己的數字戰略至關重要。成功的數字戰略與差異化的管理方法相輔相成。如果戰略正確，管理起到的干預作用就會更清晰。因此，公司可以考慮以下做法:

       大膽將眼光放遠，不過分追求短期的財務業績，能夠承擔適當的風險，對數字化舉措和 IT 架構進行大規模投資。

       將數字化整合進公司戰略，使數字化成為業務核心，自然形成內部協作，公司治理也會并重數字化需求。戰略優先與投資決策屬同一個流程。

       堅持不懈關注客戶需求，有助于公司在關鍵領域不斷創新。雖然最初期客戶的數據有時候會誤導業務的方向，但是他們的行為往往能夠在短時間內滲透大眾市場。公司可以通過多種場景(如視頻會議、短信和線上聊天)與消費者建立直接的連接。

       一旦公司經過深思熟慮達成一項戰略，它們就必須全心全意地投入其中。只對表面皮毛修修補補的日子已經一去不復返了。

2.大規模能力建設

       要想數字化一舉成功，一些特定的能力，尤其是那些夯實關鍵流程和工作內容的能力至關重要。其中，最重要的是模塊化 IT平臺與敏捷技術交付能力，它們讓公司在快速發展的世界中隨時與客戶保持同步。麥肯錫調研的大多數公司的IT平臺均存在重大缺口，這也從側面反映出目前企業普遍為在 IT 和投資中對數字舉措進行優先考慮。

       除此之外，調研中表現優異的企業往往能夠通過數字方式與客戶互動，并在以下四方面優化它們的成本效益。

基于大數據的決策。優秀的數字化企業善于緊跟顧客的數字化消費決策之旅。例如，它們會快速收集并形成結構化數據(如人口結構、購買歷史)與非結構化數據(如社交媒體、語音分析)，預測客戶行為新模式，并由此調整與客戶的互動方式。這些公司巧妙地利用自身業務內外的可用資源來應對市場中最至關重要的問題。

       2012年，感冒流感藥劑制造商Reckitt Benckiser 利用醫療網站 WebMD的搜索數據(當時該網站每月近3200萬訪客)，追蹤美國的感冒流感癥狀，并預測可能爆發病情的地區。之后，該公司在這些地區發布了針對地域和癥狀的廣告和促銷活動(包括免費送貨上門)。在感冒和流感多發的季節，這項計劃使 Reckitt Benckiser 一個月內的咳嗽感冒藥品在全美的銷量同比增加了22%。

       與消費者建立聯系。這也是不可或缺的一環。企業應該積極擁抱能夠加深品牌與客戶聯系的新技術(如應用程序、個性化和社交媒體)，這些技術一方面能為客戶提供更優體驗，另一方面也能服務于產品開發。

       2009年，博柏利發起了“風衣藝術(Art of the Trench)”活動，鼓勵顧客訪問其線上平臺，并上傳自己身著風衣的照片。其他買家和時尚專家會對照片評論并點贊,并通過電子郵件和社交媒體分享到自己的平臺上。用戶還可以直接點擊進入博柏利官網購買照片上的款式。隨著時間的推移，這些創新模式也與公司結合得愈發緊密。雖然博柏利的做法可能并非無可挑剔，但是總的來說，此番做法再結合其他創新舉措，使得公司在六年內年收入翻了一番。

       流程自動化。優秀的數字企業會將自動化的重點放在流程設計上，并在過程中不斷進行試錯和優化。要想實現成功的流程自動化，首先要將眼光放得長遠，拋開眼下的限制，提前設計未來的每個流程。比如，將周轉時間從幾天縮短到幾分鐘。明確了未來想要達成的目標后，就可以對相關的約束條件(如法律協議)從長計議。

       一家歐洲銀行就使用該方法將其開戶流程從兩到三天縮短至不到十分鐘。與此同時，該銀行通過在其信用評分模型中添加一款線上計算器，成功實現了抵押貸款申請流程中部分環節的自動化，在短短一分鐘內為客戶提供初步報價。該系統在顯著提高客戶滿意度的同時，大大地降低了成本。

       雙速IT。當下，消費者的期望給 IT 帶來了新的壓力。傳統的 IT 架構難以應對數字產品創新中快速變化的測試、失敗、學習、調整和迭代機制。領先企業通常既有專業高速的新 IT 能力，以實現快速產出，亦對其傳統的 IT 能力進行了優化，以支持傳統的業務運營。

       這種 IT 架構可以支持兩種不同的運營速度。一方面，面向客戶的技術靈活多變，能夠快速反應。例如，這些技術可以在幾天內就開發部署完成新的微服務，或幾秒鐘內為客戶提供動態的個性化網頁。另一方面,核心 IT 基礎架構牢固，可以支撐高質量的數據管理和內置的安全保障，旨在確保交易與支持系統所需的穩定性和靈活度，保證核心業務服務的可靠性。

       一家英國金融機構就是通過采用雙速 IT 模式，改善了其線上零售銀行服務。該銀行開設了一個新的開發辦公室，借鑒初創企業公司文化，執行敏捷的工作流程，快速完成新產品測試和優化。為了長期培養這種能力，該公司同時發展服務架構，以加速發布面向客戶的新功能。

3.快速、敏捷的企業文化

       強大的技能固然重要，但如果不能做到盡善盡美，公司也大可以將傳統文化與速度、靈活性、開放度和學習能力相結合，彌補其技能的缺失。塑造這樣的文化，方法不止一種，但 DQ診斷得分較高的公司，都會采取 DevOps、持續交付和敏捷等邊測試邊學習的軟件開發方法,并取得了不錯的成效。曾經，這些方法僅處在工作環境的邊緣地帶，而如今它們的應用促進了核心人才的互動與溝通。以前各自為政的職能和業務部門也因此有了新的凝聚力。

       這種邊測試邊學習的方法結合了自動化、監控、社區共享和跨部門協作,將各自為政的職能與流程融入到快速變化、以產品工作為核心的文化中去。在技術和產品產權共享的環境中，數據使用能快速得到普及，將復雜性降到最低，并且能快速進行資源再配置，建立一個可循環、模塊化和可交互的IT 系統。想要塑造這種協作、敏捷的文化，高管可以重點關注以下四個關鍵領域。

       外部協作。通過發展鼓勵協作的企業文化，企業能夠參與到更廣泛的生態系統中，與非本行業內的企業進行合作、深度學習和協同創新。然而，對于大多數企業來說，憑借一已之力構建這些網絡或生態系統難度較大。但是，在一套復雜的生態系統中，企業可以另辟蹊徑，樹業有專攻(如在生產或物流方面)，以此創造價值。

       企業與外界的協作不一定非得在大生態系統里才能實現，與客戶、技術商和供應商的小規模合作也能讓企業受益匪淺。此外，巧妙利用自己員工隊伍以外的資源，如在興趣小組或網絡中招攬人才，也不失為一種好的方法。比如 SAP在推出 NetWeaver 軟件時，就充分調動了用戶社區資源。

       以上所述的外部協作都要求數字領導者認識到自身所長和別人的過人之處，提高與個人和機構合作的能力。在各種宣傳炒作中，他們還必須懂得區分真正的機會與威脅，辨別對方是敵是友。

       風險偏好。數字行業的領軍企業普遍敢于采用大膽的舉措。相比之下，落后企業的高管則偏向于規避各種風險。雖然成熟企業不太可能打造或主導大型生態系統，但是它們仍會受到市場或行業中顛覆性力量的影響，需要面對隨之而來的風險。當今世界大數據涌現，不確定性也日益增加，企業必須做出決策，盡早地對顛覆力量做出回應。

       大規模地推廣邊測試邊學習的策略。敏捷文化的核心是邊測試邊學習的思維方式和產品開發方法，這種模式可以在任何成熟企業的項目或流程中得到有效應用和轉換。相較于坐以待斃、不聽取市場反饋、被動等待熱門產品的誕生，數字領先企業選擇不斷學習、不斷追蹤，并迅速地在市場中投放新產品。之后，它們會分析消費者興趣，收集消費者反應，并不斷改進產品。嚴格的數據監控可以幫助團隊快速決定是完善還是放棄新舉措。如此這般，失敗固然常見，但成功的幾率也大為上升。

       例如，Nordstrom 的創新實驗室就面向顧客，推出了一系列周期為一周的試點活動。為了開發太陽鏡購買的 App，公司創新團隊在西雅圖的零售旗艦店設立臨時工作點，搭建各種樣板場景，模擬現實的線上購物情境，讓購物者進行點擊和選擇。顧客可以指出他們認為最有用的功能，或樣板中存在的問題。利用這些信息，編程人員實時調整，當下發布新版 APP供客戶現場操作。經過一周的不斷調整和再發布后，這款 APP 已經成為了門店銷售的絕佳幫手。

       內部合作。無論數字化與否，團隊協作都格外重要。沃頓商學院的 AdamGrant 表示，最影響團隊效率的因素，是同事在工作中互相幫助的程度。在企業提升 DQ的過程中協作文化更顯得尤為重要。許多公司缺乏必要的數字化業務作為主干來協同傳統上各自為政的職能部門，無論是從客戶服務到訂單履行，還是供應鏈管理和財務報表，均缺乏必要的協同。

       在麥肯錫調查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它們擁有高度協作的企業文化，不過，這也說明其他公司的改進空間巨大，先進的科技能夠在這里發揮較大的促進團隊合作的作用。例如，將虛擬云作為跨職能、地域間的協作的平臺，讓各職能團隊在云上協作開展實驗、試錯與創新。

4.組織與人才

       除了戰略、能力和文化之外，領先的數字公司在管理人才、流程和組織架構方面也采取了統一的舉措。

       吸引和培養數字化人才。DQ公司認為，高管團隊里需要有一位主管數字化的領導，將業務、營銷與技術專長方面的人才結合起來。但同時，中層的才干也很關鍵。他們才是腳踏實地，深入一線的骨干，數字舉措的成敗，往往取決于他們，因為他們才是最終將產品和服務推向市場的中堅力量。

       在當下的環境中，挖掘到合適的人才并不容易。在尋找人才時，企業應該認識到數字能力往往比行業知識更重要，在數字化轉型的早期階段尤為如此。只有35%的數字人才擁有除現階段工作之外的數字化工作經驗。

       DQ 公司在人才培訓和發展方式上也獨具匠心。比如，幾年前寶潔與谷歌開展了員工互換項目，一方面旨在加強寶潔的搜索引擎優化技能，另一方面也讓谷歌這家互聯網巨頭學習到更多的營銷知識。這種互換項目不但能培養員工能力，也為公司帶來了更多發展空間與可能性。

       企業還必須采取適當的激勵措施和明確的職業發展方向來培養數字人才。實際上，一些成熟的企業可能比想象的更有優勢，因為年輕人更愿意幫助時尚服飾、豪華轎車、新聞雜志等行業的知名品牌建立數字化渠道。渠道一旦建立成功，就是良性循環的開端。對優秀人才的培養足夠好，就能吸引更多的人才，組織也能快速地拓展，確保在數字行業的領軍地位。當公司人才濟濟時，更多的人才也就蜂擁而至了。

       對數字化進程進行實時監控。領先的數字企業都會經常性地，甚至實時地追蹤數字化KPI，并就此展開溝通。它們根據數字化的優先級衡量這些 KPI，并確保高層能監督和管理這些指標。

       舉例來說，當星巴克推出一套新的 POS 系統時，經理會對交易過程錄像并詢問員工意見，根據他們的反饋，再調整結賬流程，最后成功將手機或銀行卡交易縮短了十秒鐘左右。這樣一來，員工能更快地完成銷售，每年為顧客節省90萬小時的寶貴時間。

       采用非傳統結構。盡管沒有適用于所有公司的萬全之策，但是高 DQ企業的組織結構都經過精心設計，完美貼合企業現在的數字轉型階段。有些公司也坦然接受現實，認識到無法通過快速轉型自己的核心業務實現新的數字增長。例如，許多成功的傳統媒體已經把數字化業務從現有的成熟內容中剝離出來。

       Axel Springer 最近的重組中，就以數字業務模式為主導，發展數字業務所需的獨特文化、構建相關的績效管理體系和管控治理方法。與此同時，Axel Springer 傳統業務能夠適應新的數字環境，可以單獨調整并發展。

       舉例而言，歐萊雅和 TD 銀行集團等成熟企業創立了卓越中心并任命了首席數字官。博柏利等其他公司則下設委員會，負責制定宏觀目標，并確保高管與數字項目保持步調一致。這些組織結構會隨著公司發展而變化。社交媒體等新孵化的力量最終會趨于成熟，并融入到整體業務當中去。